【供應(yīng)鏈有效性的新標(biāo)準(zhǔn)】【衡量供應(yīng)鏈管理質(zhì)量的新方法】

【供應(yīng)鏈有效性的新標(biāo)準(zhǔn)】

你通常如何判斷供應(yīng)鏈的有效性？如果你的回答還只是“高效率、低成本”的話，那就需要增加緊迫感了，因?yàn)楹芸赡苣銜?huì)被淪為“落伍一族”了。

　　一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)是，供應(yīng)鏈的有效性不僅僅是高效率和低成本，它還意味著通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)適應(yīng)業(yè)務(wù)需求、響應(yīng)供應(yīng)鏈變化，從而創(chuàng)建一個(gè)整合的價(jià)值鏈來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收和盈利。

　　因客戶隨需而變

　　主持人：IBM商業(yè)價(jià)值研究院的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)正在向一個(gè)隨需而變、以客戶為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈演進(jìn)。并認(rèn)為一流供應(yīng)鏈的共性在于：擁有通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)迅速響應(yīng)需求變化的能力。你們的供應(yīng)鏈“隨需而變”了么？

　　張力：如何更好的以客戶為導(dǎo)向是我們供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)升級(jí)的重要目標(biāo)之一。如何把客戶的需求通過(guò)供應(yīng)鏈管理改進(jìn)業(yè)務(wù)以及推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，是我們正在進(jìn)行的工作。

　　王革：促使宅急送做出業(yè)務(wù)改變的原因是客戶，在具體工作過(guò)程中起主導(dǎo)作用的也是客戶。宅急送的客戶服務(wù)中心已經(jīng)不是一個(gè)通常的處理售后服務(wù)的部門(mén)了，它同時(shí)還必須兼有咨詢解決方案，搜集客戶要求等重要職能。

　　劉秀軍：餐飲行業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的要求非常高，如何保持適當(dāng)?shù)膸?kù)存(既滿足客戶需求又不造成原材料擠壓)是很難達(dá)到的平衡。我們的做法是給各配送中心設(shè)定一個(gè)庫(kù)存的上下限，超過(guò)最高警戒線就停止供貨，而達(dá)到最低警戒線的時(shí)候系統(tǒng)就提示自動(dòng)補(bǔ)貨。另外，客服中心肩負(fù)著搜集客戶訊息的重任，任何客戶提到的需求都會(huì)經(jīng)客服中心到供應(yīng)鏈管理中心，供應(yīng)鏈會(huì)提交相應(yīng)的部門(mén)研究客戶的需求，很多新的口味都是這樣產(chǎn)生的。

　　主持人：以客戶為中心意味著很多層面上的調(diào)整，比如供應(yīng)鏈的周期管理、新產(chǎn)品的研發(fā)、企業(yè)流程的再造等。在這些問(wèn)題上，有什么好的解決方案嗎？

　　張力：以客戶為中心、滿足客戶的需求肯定要求企業(yè)進(jìn)行流程再造。我們公司之前一直不擔(dān)心產(chǎn)品賣(mài)不出去，一味擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò)，盲目的增加業(yè)務(wù)和產(chǎn)量。到2001年年底，公司在中國(guó)遭遇到了很多意想不到的麻煩，庫(kù)存積壓極其嚴(yán)重，火上澆油的是，原材料還在源源不斷的進(jìn)入。

　　這種情況使我們非常被動(dòng)，一方面產(chǎn)品換不回貨款，另一方面積壓的原材料占據(jù)著大量的資金。而且采購(gòu)部門(mén)、計(jì)劃部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)各自為政，誰(shuí)也不知道彼此的情況。很顯然要改變這種被動(dòng)的局面，只有靠改革，讓公司能夠從采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、發(fā)配、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節(jié)把握住具體數(shù)據(jù)。

　　這些調(diào)整說(shuō)起來(lái)很容易，但做起來(lái)卻相當(dāng)困難。我們實(shí)行了全員行動(dòng)的改革方式，就是讓企業(yè)的所有員工都參與到流程再造的過(guò)程中來(lái)，先讓他們對(duì)將要實(shí)施的流程有很高的認(rèn)同感，接著還要讓他們具體參與到實(shí)際工作中去。

　　但供應(yīng)鏈管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，供應(yīng)鏈的周期管理的確是我們遇到的棘手問(wèn)題：因?yàn)楦咝У墓��?yīng)鏈要求在時(shí)間上要能夠嚴(yán)格控制，流程進(jìn)行到哪個(gè)環(huán)節(jié)都不能有少許的拖延，因?yàn)橐坏╅L(zhǎng)時(shí)間的拖延，整個(gè)流程就不可能靈活反應(yīng)了。

　　系統(tǒng)與流程再造的吻合問(wèn)題也很棘手。這要求有專(zhuān)業(yè)的人士不斷的發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問(wèn)題，并第一時(shí)間提出修正方案。這個(gè)工作聽(tīng)起來(lái)容易，但做起來(lái)異常困難，因?yàn)橛卸床炝Φ娜宋幢啬軌蛱岢鼋鉀Q方案，而能夠提供解決方案的人往往在發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題時(shí)，它已經(jīng)存在很長(zhǎng)時(shí)間了。如何解決這些問(wèn)題，我們只能選擇和供應(yīng)鏈一起摸索。

　　王革：從接到客戶的要求開(kāi)始，宅急送就啟動(dòng)了各個(gè)系統(tǒng)，為滿足這個(gè)要求而努力。宅急送的內(nèi)部管理系統(tǒng)進(jìn)行了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，以前基本上很多部門(mén)是相對(duì)平行獨(dú)立的，比如客戶需要快遞服務(wù)就直接把單子下到快遞部門(mén)，接到單子后，快遞部門(mén)就按照固定的工作流程為其服務(wù)，至于該客戶是否同時(shí)下單到倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)，快遞部門(mén)就不過(guò)問(wèn)了。

　　但現(xiàn)在不一樣了，為了配合一體化的服務(wù)方案，宅急送專(zhuān)門(mén)獨(dú)立出了一個(gè)接單中心，把分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)中的所有接單部門(mén)統(tǒng)一起來(lái)，也就是客戶的要求都集中在同一個(gè)部門(mén)內(nèi)，由該部門(mén)統(tǒng)一向各個(gè)事業(yè)部下達(dá)指令。

　　除了統(tǒng)一下達(dá)指令的接單部門(mén)外，還需要有一個(gè)開(kāi)放的信息系統(tǒng)支持運(yùn)作。計(jì)劃和信息共享貫穿于整個(gè)解決方案的始末。

　　力爭(zhēng)與供應(yīng)商和客戶“端對(duì)端”

　　主持人：不錯(cuò)的供應(yīng)鏈一定是一個(gè)企業(yè)與重要客戶、合作伙伴、供應(yīng)商和服務(wù)提供商端對(duì)端整合的供應(yīng)鏈，并在這樣的整合過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)供需同步。要想達(dá)到這樣的目標(biāo)，有哪些關(guān)鍵因素？

　　張力：企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈改革其實(shí)并不是本公司自己的事情，供應(yīng)商和客戶整體參與才能理順整個(gè)流程。

　　我認(rèn)為與供應(yīng)商和客戶之間達(dá)到協(xié)作效果的基本要求是“分享”，就是要讓其他公司了解自己公司的運(yùn)營(yíng)模式與決策機(jī)制，然后能夠在共同目標(biāo)的指導(dǎo)下做出一些調(diào)整來(lái)配合供應(yīng)鏈一體化的要求。除此之外，這個(gè)分享還包括自己公司的生產(chǎn)目標(biāo)、采購(gòu)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃、科學(xué)技術(shù)等以前被認(rèn)為是商業(yè)機(jī)密的環(huán)節(jié)。

　　我們公司的流程再造從制定計(jì)劃開(kāi)始就把供應(yīng)商和客戶擺在與自身生產(chǎn)同一條線上了：整個(gè)計(jì)劃方案包括供應(yīng)商的合作方案、本身的銷(xiāo)售生產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃和客戶方案。

　　與供應(yīng)商的合作，我們主要通過(guò)供應(yīng)商庫(kù)存管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)兩個(gè)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。這種合作從始至終都需要一個(gè)開(kāi)放的信息交流平臺(tái)，從這個(gè)平臺(tái)上，原材料供應(yīng)商要能夠?qū)ξ覀兊纳�產(chǎn)計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施程度一目了然，隨時(shí)隨地清楚我們生產(chǎn)已經(jīng)用了多少原材料，然后確定什么時(shí)間補(bǔ)貨才能保證供應(yīng)。

　　而從這個(gè)系統(tǒng)上，我們也要一目了然地看到供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)里還有多少自己公司生產(chǎn)需要的原材料，這些庫(kù)存能否隨時(shí)滿足自己的生產(chǎn)需求等等。

　　肖利華：服裝企業(yè)最大的瓶頸是高庫(kù)存與高脫銷(xiāo)并存，一方面庫(kù)存大，一方面發(fā)現(xiàn)暢銷(xiāo)款由于面料或生產(chǎn)周期長(zhǎng)補(bǔ)不上。

　　對(duì)此，振威進(jìn)行了改革。收回了產(chǎn)品營(yíng)運(yùn)部門(mén)的銷(xiāo)售管理權(quán)限，把生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度、庫(kù)存管理、客戶支持等職能均回收劃撥，負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的銷(xiāo)售人員獲得客戶資料后，由銷(xiāo)售管理部人員負(fù)責(zé)整理，按照規(guī)定格式填寫(xiě)客戶資料表格，交給系統(tǒng)維護(hù)部，由系統(tǒng)維護(hù)部人員錄入到公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在這多個(gè)部門(mén)的協(xié)作過(guò)程中，所有人員及過(guò)程都在供應(yīng)鏈系統(tǒng)平臺(tái)上完成。

　　對(duì)話嘉賓：

　　某跨國(guó)公司供應(yīng)鏈總監(jiān) 張力

　　振威集團(tuán)物流與供應(yīng)鏈管理總監(jiān) 肖利華

　　北京宅急送公司供應(yīng)鏈總監(jiān) 王革

　　內(nèi)蒙古小尾羊餐飲連鎖公司供應(yīng)鏈總監(jiān) 劉秀軍

　　相關(guān)鏈接

　　供應(yīng)鏈“自查”

　　你具備以下能力嗎？

　　協(xié)調(diào)跨越整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)職能

　　發(fā)掘共同受益的方式來(lái)鞏固供應(yīng)鏈關(guān)系

　　通過(guò)規(guī)劃和預(yù)測(cè)使供需同步

　　管理供應(yīng)鏈周期

　　開(kāi)發(fā)可變的成本結(jié)構(gòu)

　　與合作伙伴共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

　　使用實(shí)時(shí)信息創(chuàng)建快速反應(yīng)、以客戶為導(dǎo)向的流程

【衡量供應(yīng)鏈管理質(zhì)量的新方法】

能夠收發(fā)郵件、拍照片以及上網(wǎng)的手機(jī)，擁有內(nèi)置衛(wèi)星廣播、感應(yīng)式雨刷的汽車(chē)；能夠卷起來(lái)藏在口袋里的無(wú)線軟鍵盤(pán)，每一天都有新產(chǎn)品，或改頭換面后功能更強(qiáng)、更便捷、更人性化的老產(chǎn)品隆重登場(chǎng)。

　　數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的新產(chǎn)品不停出現(xiàn)雖然為消費(fèi)者帶來(lái)了實(shí)惠，但卻為庫(kù)存管理帶來(lái)了不確定性，人們的需求就像一個(gè)小女孩的生日愿望一樣無(wú)法估計(jì)。沃頓商學(xué)院教授蘇格·奈特西（Serguei Netessine）說(shuō)：“沒(méi)人能確定這些產(chǎn)品的需求量到底有多大�！彼�指出，隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，供應(yīng)鏈管理也變得前所未有的重要。奈特西以電腦和汽車(chē)為例說(shuō)明：“回想以前福特T型車(chē)只有黑色。而現(xiàn)在，一種車(chē)就有很多不同的型號(hào)和選擇。你要如何預(yù)測(cè)生產(chǎn)量？再看一下電腦產(chǎn)業(yè)，每年都會(huì)有數(shù)種新型，功能更先進(jìn)的存儲(chǔ)器芯片和處理器上市�！�

　　很明顯，庫(kù)存管理已經(jīng)變得非常復(fù)雜，并且對(duì)企業(yè)的生存起到了關(guān)鍵作用。如果庫(kù)存過(guò)多，成本就會(huì)增加。奈特西說(shuō)：“但如果庫(kù)存不夠，就沒(méi)有商品賣(mài)了�！彪m然庫(kù)存管理對(duì)企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)起到了關(guān)鍵的作用，但卻沒(méi)人知道應(yīng)該如何衡量供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量。“戴爾（Dell）和沃爾瑪（Wal-Mart）的成功有口皆碑，但人們很難對(duì)兩者的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行比較�！�

　　奈特西與沃頓博士生羅米賽（Serguei Roumiantsev）聯(lián)合進(jìn)行研究以找到一個(gè)有效的質(zhì)量衡量方法。兩位作者在他們名為“企業(yè)庫(kù)存應(yīng)該盡量減少還是根據(jù)需求確定？美國(guó)上市公司的實(shí)踐”的研究報(bào)告中提出了“將企業(yè)庫(kù)存管理決定與會(huì)計(jì)收益率相聯(lián)系的統(tǒng)計(jì)學(xué)方法�！�
　
　　庫(kù)存少并不一定好

　　在研究彈性與收益率模型的過(guò)程中，奈特西和羅米賽發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)膸?kù)存量與其他零售商相比并不是最少的�！暗�沃爾瑪能夠非常迅速并成功地對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)�！痹诟鞴�司庫(kù)存量相對(duì)銷(xiāo)售量的彈性比較中，沃爾瑪位于前四分之一強(qiáng)。而凱馬特（Kmark）的庫(kù)存量雖然和沃爾瑪一樣，但“其庫(kù)存管理速度卻很遲緩。”正如奈特西的總結(jié)：“最完善的供應(yīng)鏈管理公司知道庫(kù)存管理對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力是非常重要的�！�